En las empresas americanas de la actualidad la situación no es como en el pasado.
El clima comercial en nuestros días es sustancialmente distinto, inclusive si lo comparamos con lo que sucedía solo hace diez años.
No cabe ninguna duda de que el cambio más importante se debe al incremento de la competencia, tanto interna como externa.
Durante los años sesenta y setenta, cuando la situación comercial era relativamente más estable, aparece un nuevo medio de management – la planificación estratégica – que se expandió dentro del marco de las empresas mismas, como así también en colegios dedicados a la administración de empresas.
Es mas fácil planificar cuando es posible pronosticar con éxito hacia donde soplan los vientos en el mercado. Y aún más, cuando se puede predecir con precisión como responderán o reaccionarán los competidores y clientes.
Sin embargo, el panorama fue modificándose progresivamente. Durante la década del 70 la presión competitiva fue creciendo con rapidez, y las empresas americanas fueron perdiendo su hegemonía en el mundo, e inclusive dentro de los mercados locales. Los expertos en management reaccionaron creando un método novedoso de análisis de competencia, el cual adquirió en nuestros tiempos una popularidad similar a la que había tenido la planificación estratégica en el pasado. El análisis de competidores, que se realizó en las grandes empresas de USA, como así también en el exterior, estaba basado en la renovadora idea de que un buen management debe seguir los desarrollos y progresos del contexto empresarial, al igual que la actividad de los competidores. Esto fue un cambio muy importante, contrariamente a lo que piensa la corriente de management clásica, que dice que ¨todo lo que un negocio debe tener es un buen producto, y eso es todo¨.
Comenzando la década de los noventa se incrementaron mucho las presiones económicas, y algunos economistas hablaron inclusive del fin de la posición de Estados Unidos como una potencia industrial, mientras que algunos vieron pocas posibilidades de crecimiento de las empresas americanas frente a la competencia internacional.
Las predicciones de aquellos tiempos fueron exageradas, pero no hay duda de que la situación comercial cambió con tal rapidez que no bastó conformarse con los medios de management tradicionales. En los años sesenta se decía: “el cielo es el limite”; durante los setenta alcanzaba con poder sostenerse y en la década de los ochenta “con sobrevivir nos alcanza”.
Pero, como se juega este juego y se sobrevive ? y seguramente no demostrando una exagerada seguridad en sí mismo.
La subsistencia, bajo condiciones de competencia, implica el empleo de nuevas técnicas de management y estrategias agresivas. Uno de los elementos más efectivos en este sentido, es la inteligencia empresarial. Una estrategia exitosa nos enseña que detrás de la misma se esconde un esfuerzo continuo y permanente por la recolección de información.
La empresa IBM puso esto de manifiesto, General Electric también implementó este método y los japoneses son expertos en el área. Ha llegado el momento de que cada manager conozca de que trata la inteligencia empresarial.
Inteligencia empresarial no es espionaje industrial. Esto último se refiere a un medio temporario para una situación coyuntural y los que utilizan esta metodología lo hacen porque no poseen las habilidades propias necesarias para lograr el crecimiento adecuado.
Hay una tendencia a exagerar el valor del espionaje industrial, que por lo general no es real ni mucho menos legal. Por el contrario, la “Inteligencia empresarial” es una actividad organizacional legítima, que se lleva a cabo en una u otra medida en toda organización. Lo definiremos de la siguiente manera:
“La inteligencia empresarial es la actividad de seguimiento del contexto externo del negocio, referido a la búsqueda de información relacionada con el proceso de toma de decisiones de la empresa.”
Son dos los tipos de actividades que se realizan en este tema: formal y no formal.
La inteligencia empresarial no formal se refiere a una actividad no programada de la misma, realizada por distintas personas. El proceso formal de la inteligencia empresarial es organizado, sistematizado y continuo, lo que permite una inteligencia de calidad. Más aún, un contexto de rentabilidad obliga a realizar un seguimiento sistematizado, serio y profesional de lo que se hace en el medio, y esto no se puede realizar con éxito sin un sistema de inteligencia empresarial.
El mercado empresarial en la Argentina, durante los últimos años y especialmente luego de la apertura económica y el consecuente ingreso de capitales extranjeros, ha experimentado un gran desarrollo competitivo. Este fenómeno ha cambiado sustancialmente las reglas del juego, obligando, especialmente a empresas locales a instalar o a confiar en una organización o un sistema de inteligencia empresarial concreto.
El principio del sistema de inteligencia empresarial está basado en información cuyos principios son similares, a pesar de que los principios eticos son totalmente distintos. Hasta ahora todos los gerentes de empresas del mundo que participaron de cursos, seminarios o fueron partícipes de la creación de departamentos de inteligencia empresarial en sus empresas, demostraron interesarse en el tema hasta sorprenderse.
La creación de departamentos de información se realiza conjuntamente con la gente de la organización, especialmente los que ocupan puestos jerárquicos, pero participan todas las personas de la empresa, utilizando toda la experiencia adquirida en organizaciones y otros entes, obviamente que sin recordarlas o cualquier elemento que las identifique. De esta manera se crea un departamento independiente que funciona para beneficio de la empresa en general, y especialmente para dos grupos de la misma: el primero se refiere a las personas que se ocupan del negocio y gerentes que ocupan un cargo importante en el proceso de planificación, como el gerente general, presidente, vice-presidente de planificación, gerente de comercialización y gerentes que se ocupan del desarrollo comercial. El segundo grupo está compuesto por gerentes y profesionales cuyas principales responsabilidades necesitan un tratamiento en la información, ya sea esta referida a la competencia o como información tecnológica – y los dedicados en realidad a la recolección de información para la empresa o para los gerentes de conocimientos o propiedad intelectual de la empresa.
El departamento de información incluirá el área de recolección, la evaluación, el almacenamiento, el análisis, y la distribución como así también el feedback.
En realidad, la instalación de una red de recolección responderá a lo que sea una red de recolección interna y externa. Red de comunicaciones adecuada.
La distribución – compuesta – funcional – capacitara a los recolectores de información, y administrará la red de recolección.
Las fuentes de información: descubierto o encubierto.
En la evaluación – significado, usos de las fuentes, profundidad de las investigaciones.
Todo esto es una pequeña parte de los términos que se utilizan en el mundo de la inteligencia comercial, como dicen el fin de un hecho en pensamiento empieza cuando se instala un sistema computarizado de información comercial y a todo otro objetivo, es importante recordar que cada dólar que se invertirá en la correcta planificación del sistema, ahorrara muchos otros, los que pueden recuperarse en horas de trabajo perdidas, como así también en un sistema que no tenga uso. La experiencia de vida argentina indica que por lo general no hay posibilidades de planificar nuevamente el sistema. En muchas empresas hay una planificación errónea del sistema computarizado, a lo largo de muchos años.
Toda posibilidad, debe convencer a la dirección de la empresa en invertir recursos para renovar la planificación de los sistemas computarizados.
Entre esas empresas de las mas grandes y conocidas del mundo, es conveniente aprender de su experiencia.
*Fuente: Diario Legítima Defensa, edición impresa número 3, página 6. Impreso en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Octubre de 1998.
